Эффективная модель медицинского бизнеса

Бизнес-модель — это описание деятельности предпринимателя. На чем и как организация будет зарабатывать деньги. По сути, это логика, которая обеспечивает бесперебойную связь между бизнес-процессами в компании. Цель любой бизнес-модели — определить приоритеты, точки роста, показатели, на которых должен базироваться бизнес. Без такого «анамнеза» невозможно понять потенциал своего бизнеса и самые важные ключи: возврат инвестиций, прибыльность, рентабельность.

Однако мы живем в условиях совершенной конкуренции, когда каждый поставщик может диктовать условия своего уникального торгового предложения. Но из-за перенасыщения конкурентами в каждой нише существует жесткая конкуренция, иногда не совсем добросовестная.

Об успешных примерах бизнес-моделей написано много. Каждый может выбрать что-то свое: кастомизация, краудсорсинг, маркетплейс, реклама, партнерство, франчайзинг, подписка — все это примеры бизнес-моделей наравне с более традиционными — эталонной, сущностной, моделью Остервальда или Закмана. Как усовершенствовать бизнес-модель, как адаптировать ее к жизненному циклу компании — этого вы не найдете ни в книгах, ни в Интернете. Это чисто эмпирический путь для каждого владельца бизнеса. Я в корне не согласен с мнением, что для успешной стратегии не нужна новая бизнес-модель, достаточно следовать уже существующей на рынке или позаимствовать лучшее.

Структура бизнес-модели состоит из трех частей:

  • Из чего будет сделан продукт или услуга: сырье, дизайн, производство, рабочая сила и т. д.
  • Каналы и методы продаж: маркетинг, предоставление услуг, продвижение, продажи.
  • Ценообразование: стратегия ценообразования, способы оплаты, условия оплаты и т. д.

За 17 лет развития собственного бизнеса я могу точно сказать вам, что является сырьем, строительными блоками и фасадом работающей бизнес-модели. И почему в стратегическом управлении важно укреплять фундамент, построенный на честности, открытости, приверженности каждого члена команды, уважении и сопереживании своему клиенту.

В качестве примера рассмотрим, на чем основана бизнес-модель сети офтальмологических клиник, чтобы проследить ключевые блоки и маршруты всех стратегических шагов. Крупнейшая в стране сеть частных офтальмологических клиник занимает лишь около 1% рынка медицинских услуг в России. Сеть клиник «3Z» (примечание: в регионах компания работает под брендом «Три — Z») была основана в 2003 году как частная узкоспециализированная офтальмологическая клиника в Краснодаре. Когда была запущена первая клиника, команда состояла всего из 15 человек. В 2006 году региональной сети удалось выйти на федеральный уровень. Сегодня это федеральный холдинг, в который входят 30 диагностических центров в семи регионах страны и четыре хирургические клиники в Краснодаре, Ессентуках, Перми и Москве. Годовой оборот компаний группы, по собственным данным за 2018 год, превышает 2 миллиарда рублей, за 2019 год — 2,3 миллиарда рублей.

Чтобы развивать бизнес, вам нужен прорыв.

Для этого мы поставили перед собой задачу в виде технологии и биоинженерии. Мы отделили офтальмологию от поликлиники, открыли детское отделение, ввели формат «хирургии одного дня», предложили пациентам прогрессивные методы лазерной коррекции зрения, микроинвазивную хирургию хрусталика, мультифокальные ИОЛ, факичные пресбиопические ИОЛ, организовали обслуживание мирового класса по принципу «все включено».

Столкнувшись с нестабильной экономической ситуацией, сокращением потребительских расходов и страховых возмещений, частные медицинские компании могут полагаться только на свою интуицию. Переход на федеральный уровень и масштабирование бизнеса были бы невозможны, если бы в бизнес-модель не было заложено то, что мы сейчас называем «семейными скрепами» — характер и вера в идею. Не путать с моделью управления семейным капиталом и активами «многосемейный офис, MFO» / «односемейный офис, SFO».

Первое, с чего следует начать, — это узнать своего клиента. В нашем случае это пациент. Это центр, ядро любой стратегии. И тогда начинается наша собственная алхимия. Мы сделали пациента ключевым лицом, принимающим решения, способным объективно оценить качество, уровень и индивидуальность предлагаемых услуг. Большой ошибкой является недооценка характеристик, потребностей, боли клиента. Именно с этим сталкивается большинство компаний, выходя за рамки бутиковой формы предпринимательства. Поэтому мы построили идею клиники вокруг пациента, исходя из того, что клиент — это наш работодатель. Задачи и рабочие процессы под этим углом зрения выглядят иначе, что позволяет нам как можно точнее предугадать ожидания посетителей.

Мы изучили рынок и его потребителя. Если сделать простой расчет, то люди с достатком выше среднего, страдающие от дискомфорта в глазах, не найдя в России передовых технологий лечения, едут в Европу, где в возрасте 65 лет зрение считается нормой. Таким образом, чек за трансфер, лечение, реабилитацию в больнице, клинике иногда достигает многих миллионов долларов. Но бизнесмен может себе это позволить, потому что на кону стоит его здоровье, а значит, и прибыль компании. Он придерживается принципа: иметь деньги и плохое зрение — все равно что иметь деньги и плохие зубы.

Но что делать гражданам, которые не могут позволить себе зарубежное лечение, а проблему надо решать, потому что сегодня быть «бесформенным» в свете закона о повышении пенсионного возраста — это роскошь, которую нельзя себе позволить. По некоторым статистическим данным, 36 процентов россиян носят очки или контактные линзы, а 28 процентов родителей утверждают, что их дети уже пользуются очками или контактными линзами.

Существуют определенные отрасли экономики и бизнеса, для которых высокая острота зрения является обязательным условием. Люди, работающие в силовых структурах, водители, пилоты, спортсмены или представители контактных видов спорта. Для них неприемлемо такое корректирующее устройство, как очки. Бизнесмен тоже должен максимально использовать свои зрительные способности, он должен видеть все. Для него зрение — это максимальный источник информации.

Вторым важным блоком была стратегия диверсификации портфеля. Его имеет смысл внедрять в компаниях, когда потребительские предпочтения клиентов в рамках даже одной категории услуг сильно отличаются, что делает невозможным предоставление качественного сервиса и надлежащего обслуживания.

Например, в контурах нашего холдинга, помимо глазных клиник, есть многопрофильный медицинский центр и сеть магазинов оптики.

Кроме того, следует обратить внимание на дифференциацию услуг, когда, помимо сегментации услуг по категориям ЦА, выделяются дополнительные услуги: диагностика, доставка.

Например, наша компания внедрила логистическую модель для доставки граждан в клиники из городов, где нет наших представительств.

Однако прежде чем вводить что-то для укрепления лояльности, необходимо ответить на вопрос: «С какой целью мы создаем дополнительную услугу?». Если специалисты не продумают позиционирование различных продуктов, поверхностно взглянут на их содержание или проведут ситуационный анализ, эта форма дифференциации станет убыточной статьей баланса компании и никак не повлияет на оценку доверия ваших клиентов.

Не стоит забывать о привлекательности и репутации вашего HR-бренда. В противном случае речь идет о дифференциации имиджа — подстройке. Речь идет о создании благоприятного имиджа вашей компании, отличающего ее от конкурентов. Если мы упустим из виду тот факт, что современный потребитель в своем стремлении получить достоверную и актуальную информацию должен собирать ее отовсюду, в том числе из доступных ему внешних источников. Информация может быть личной, общественной и маркетинговой. Для многих потребителей личная информация — это информация об опыте посещения клиники, впечатления от родственников, близких или друзей. Эти данные являются отправной точкой для принятия решений. И владелец должен соблюдать информационную гигиену. Ведь вас будут тщательно изучать с помощью веб-сайта, презентации, отзывов, социальных сетей, СМИ, каталогов, рейтингов — всех платформ, представляющих информационную ценность для клиента.

Третьим стратегическим шагом является постановка целей развития на 5 лет.

Наша стратегическая цель на ближайшие 5 лет — стать федеральным медицинским оператором в офтальмологической отрасли.

Если мы говорим о начинающемся бизнесе, вы должны ответить на вопрос: что потребуется для достижения этих целей?

Возьмем в качестве примера медицинский бизнес. Что вам нужно?

  • Стартовый капитал.

Стартовые затраты на открытие частной офтальмологической клиники составляют от $1-1,5 млн. 20 лет назад такая клиника могла окупиться за несколько месяцев (количество операций в день иногда доходило до 60). Сегодня минимальный порог для достижения рентабельности должен составлять не менее 1 000 операций в год.

  • Команда. Медицинский персонал.
  • Оборудование.
  • Технология.
  • Патенты и изобретения.
  • Лицензии и разрешения.
  • Учебный центр.
  • Программы лояльности.

Трудным решением для нашего бизнеса был отказ от программы франчайзинга как формы географической экспансии. Подразделение преследует цель проникновения на частный офтальмологический рынок, увеличивая свое присутствие в регионе путем открытия собственных аффилированных диагностических центров и хирургических клиник с концепцией «шаговой доступности».

Если вы все сделали правильно и построили свою модель вокруг потребностей, боли клиента, ваша структура будет полностью отражать всю диагностическую цепочку — от узнавания бренда до покупки клиента. Другими словами, вы будете отслеживать весь процесс:

  • Осознание потребности в вашем продукте или услуге.
  • Поиск информации о вашем бренде и о том, кто его представляет.
  • Оценка перед покупкой.
  • Покупка.
  • Потребление.
  • Оценка после потребления.
  • Помедленнее.

А когда этот процесс налажен, ваша бизнес-модель прививается к процессу роста и масштабирования вашего бизнеса.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Блог о деньгах и инвестициях
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Adblock
detector